• 打造“五星”现场提供专业、精细服务
    • 来源:海南省质量协会 时间:2014-10-29 11:55:00 点击次数:529
    •   [—— 记上海电信漕溪北路营业厅服务改进]

        翟 谐

        现场管理需要常抓不懈,稍有松懈质量就会降低。这一点,对于从事具有一定专业性服务的电信营业厅也是如此。特别是新业务的不断涌现,市场竞争加剧,营业厅的营业员又以年轻人为主,随着服务压力的增大,营业员的责任心不强等问题,都越来越容易显现,影响到服务质量。有效保持团队的专业性、服务质量的稳定性,是服务业现场管理中常见的问题。2010年,中国电信股份有限公司上海分公司漕溪北路营业厅,以争创“五星级”现场为契机,梳理服务流程,强化规范管理,提升了团队的专业化水平,切实提高了服务质量,他们也荣获了2010年全国现场管理星级评价“五星级现场”称号。

        自我完善,争创“五星”

        按照现场管理星级评价的标准来梳理现场管理,是一次自我审视,也是一次自我完善,更是持续改进的需要,这是漕溪北路营业厅开展现场管理星级评价的初衷。2010年通过上海市质量协会的介绍,他们了解了现场管理星级评价的相关方法,就准备按照这一方法给自己来一次“体检”。

        通过撰写自评报告,漕溪北路营业厅对现场管理的多个方面都进行了“反省”,包括推进要素中的领导重视、人员素质,还有服务过程的管理、供应链管理等方面,他们对现场管理中本来没有具体要求的一些内容,进一步制度化、文件化,全面提高了管理的规范性。在这次“体检”中,他们重点关注的有两方面内容,一是作业流程的完善,二是测量指标的细化。

        电信服务重在方便快捷。按照“精确管理”的?想,漕溪北路营业厅开展了服务过程策划和服务过程设计系列活动,并通过客户的信息反馈,不断优化服务过程,对营业厅的功能设计、服务资源配置等进行了进一步完善。他们细化功能区,设计了业务受理区、咨询区、自助服务区、客户等候区、账单收费区、产品销售区等10大功能区,使客户可以“按区选择”,自动分流,避免了长时间地等候。而对每一项业务也固化了主要流程,按流程要求对员工进行培训,并对培训效果进行验证、考核。

        电信营业厅的核心服务过程包括业务受理和业务体验,支持性服务过程包括咨询服务、自助服务、缴费服务。要对这些服务过程规范化管理的一个重要方面就是要科学评价这些业务的服务质量,要把不同类型的顾客的需求转化为定量、定性结合的可测量的指标,才能有效地对服务质量进行改进。为此漕溪北路营业厅在确定目标指标时,充分考虑了服务质量、服务效率、服务能力、服务计划、服务设施、服务环境、安全指标、综合监控指标和法律法规要求九个方面。每一方面又有具体要求,例如服务能力就包括了“顾客抱怨处理及时率”“顾客投诉处理及时率”“服务差错率”。通过这些全面细化服务过程的管理,也使员工们清楚改进的方向。

        持续改进,形成服务特色

        在长期积累和这次争创“五星级”现场的“体检”活动中,漕溪北路营业厅日益形成了既符合电信公司统一服务要求又具有自身特点的现场管理规范。

        在服务方面,他们进一步强调服务标准化。他们制定了《漕溪北路营业厅管理规范》,从员工形象规范、员工行为规范、员工服务态度规范、员工语言规范、十个岗位操作规范、服务监督检查等各个方面提出严格要求,实现了服务标准型细化,鼓舞过程规范化,服务检查细致化。

        在管理方面,漕溪北路营业厅进一步突出“精细化”。他们吸取传统5S中的“整理、清洁”作为推进5S的突破口,对营业厅进行“瘦身活动”,并运用系统的方法对现场物品进行“整顿”。对外,为客户创造了一个安静、整洁、舒适、合理的服务环境,提高了满意度、提升了企业形象;对内,则做到物品摆放规范整齐、取用便捷、提高了现场工作效率。在营业厅形成了“以整理促环境,提高顾客满意;以整顿促流畅,提高办事效率;以清扫促责任,提高员工责任心”的良好氛围。

        而对基础设施,漕溪北路营业厅从四个方面开展工作。一是制定并完善了标准化管理制度;二是全力推行预防维修、预知维修和主动维修相结合的可靠性维修体制;三是加强以标准化管理为基础的三级点检制度,减少和杜绝突发事故;四是运行维护与提升性技术改造相结合,制定更新改造计划。他们还对服务设施和工作设施统一建立台账,明确具体使用、维护要求,确立相关指标,责任落实到人,加强监督机制,保证了设施的安全可靠。最近,他们还在营业厅内添置了“流动服务车”,利用无线技术实现众多实用功能,给服务人员提供了全方位的信息支撑,成为服务顾问的得力“助手”,提高了服务效率。

        在人员方面,他们进一步强调“专业化”。他们在全市电信营业厅中率先推出“临柜五分钟”服务,即:柜台服务员与用户交流只需2分钟,系统操作只需3分钟。他们以“不让客户等,不让员工忙”作为“业务受理2+3”的总体目标,通过发动员工运用“头脑风暴法”集思广益,提出了“生产流程合理化、业务规则体系化、IT支撑系统自动化”的改进思路,通过客流量三级分流管理,优化服务流程,改进信息系统,灵活配置资源等举措,提升服务了效率。

        现在他们的改进工作还在继续,在“体检”中发现的问题,他们将运用“QC”活动等多种手段解决、完善、提高,提供更令顾客满意的服务。

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        现场管理星级评价简介

        为加强现场管理,提高产品、服务、工作质量和管理水平,中国质量协会2009年启动了全国现场管理星级评价试点工作。2010年中国质量协会在2009年试点工作基础上,在全国范围的制造业全面开展全国现场管理星级评价活动,并开展服务业、建筑业的试点工作。

        为了确保该项活动的开展,中国质量协会特制订了《现场管理星级评价标准》(制造业、服务业、建筑业)和《现场管理星级评价评分办法》(制造业、服务业、建筑业)。

        1. 现场管理星级评价标准的主要内容

        (1)《现场管理星级评价标准》的标准模式?(见图1)

        现场管理星级评价标准模式图分三个部分:第一部分,现场管理推进要素是现场管理的驱动力;第二部分,现场过程管理系统构成标准的支柱,各种工具方法的系统运用构成了现场三大管理过程的基础。第三部分,现场管理相关结果。

        (2)《现场管理星级评价标准》的框架结构

        《现场管理星级评价标准》参照美国新乡奖(SHINGO)和《卓越绩效评价准则》的评价标准,结合我国质量管理的实际情况,从推进要素,现场过程管理系统以及结果等三个方面规定了现场的评价要求。该标准可用于组织进行现场管理的星级评价,也可用于组织现场的自我诊断。现场管理星级评价标准内容构成为3个类目、12个评分项,见表1。

        2.现场管理星级评价的主要特点

        现场管理星级评级是成功企业质量管理实践和先进经验的总结。《现场管理星级评价标准》借鉴了美国新乡奖层次转变的思想,设立了三个星级的转变模式(三星级:工具驱动层面的早期;四星级:系统驱动层面;五星级:原则驱动层面),使现场管理水平更加直观。《现场管理星级评价标准》借鉴了《卓越绩效评价准则》中PDCA循环的思想,引导企业实现持续改进(见表2)。同时,现场管理星级评价是评价企业管理成熟度的系统方法;是组织提升竞争力的有效途径。

        3.现场管理星级评价的实施

        组织贯彻和实施现场管理星级评价的主要方式是自我评价。自我评价是组织自觉地采用某种模型或标准,对自身的经营活动和结果进行全面、综合、系统的评审活动。评价不是目的,改进提高才是目的,所以自我评价的目的是为了组织持续改进,追求卓越,不断提高质量管?水平,最终提高企业绩效。

        免责声明:本文来源于上海市质量协会,目的在于传递更多信息。文章内容仅供参考。特此声明。

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